完善存货风险管理的对策
（一）进行合理的存货分类
发电企业所用原材料的品种和规格繁多，而且收发频繁，为加强对原材料的管理，必须对原材料进行合理分类。将原材料分为委托加工材料、外购件、备品备件、辅助材料等，对每一类原材料分类建帐。设置分类明细帐反映外协加工件的名称、数量、加工费用和运杂费，计算委托外单位加工但尚未加工完成的外协件的实际成本。必须对一些自制半成品件进行管理，以便从财务帐上能反映出半成品的加工过程。另外，可以根据存货的重要程度，采用ABC控制法，将其分为ABC三种类型。ABC 控制法的基本原理是处理事情要分清主次、轻重, 区别关键的少数和次要的多数, 根据不同的情况进行分类管理。发电企业的存货种类、规格繁多, 价格不等特别是电煤, 各发电机组辅助配件需求量和需求时间也不统一。A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
(二) 制定合理的存货周转
流程
针对公司的具体情况，以财务部为中心制定一套适合本公司的高效合理的存货周转流程。还是以发电企业为例，市场部、生产调度中心、生产部、采购中心、
库房、车间按照流程填制各类单证, 保证电煤等原材料的采购、领用、生产、并网输出, 使每一环节物流、单证流同步进行，财务部根据单证按照一定的方法及时记帐，对重点存货做到永续盘存，从财务帐上反映出产品的生产过程。发电企业具体可采取如下措施，在采购、入库、领用等流转环节实行内部控制：
1、 做出合理的采购计划
由各使用单位根据单位预算、实际需要等情况, 向物资供应部、机电部等单位提出采购申请, 经物资供应部、机电部、技术部、财务部等相关部门根据规定的职责、权限和程序对采购申请进行审查, 制订采购计划, 经矿分管领导审核批准后, 由物资供应部、机电部集中批量采购。
2、加强采购过程的内部会计控制
为了实现生产目标，必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。针对以上情况，应制定“货比三家”
制度和“货物跟踪卡”制度, 根据制订的采购计划, 由采购部门、技术部门对市场的商品进行比质比价, 综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等条件, 确定供应商和采购价格, 订立采购合同; 对一些金额较大的设备和配件等重大项目采取招标方式进行采购。
3、完善验收制度
采购过程完成后, 验收部门要根据采购计划, 对采购回的货物进行验收并入库, 填制相应的验收报告、记录, 并配合使用单位填制“货物使用跟踪卡”, 以保证货物的合格和正常使用。
4、严格控制领用环节
材料领用实行计划控制、归口管理、严格考核。每年由生产部、技术部、物资供应部、机电部、通风区、财务部等职能部门的管理人员根据生产过程中的历史成本支出数据, 结合集团公司批准的材料消耗指标, 考虑材料的可回收复用性, 制订各自所管辖的材料使用计划, 并把计划指标进行分解, 分解到各科室、各队组, 再根据各使用部门的使用情况, 进行月考核、季度考核和年度总考核。同时,大力开展修旧利废项目。发电行业的特殊性使得材料存在很大的回收复用价值, 一些使用过的材料、配件经过技术人员的维修、加工, 再经过检验、验收后, 重新利用, 对于余热、煤渣也可开拓新的利用途径，这样既增强了员工的节约意识, 又大大降低了采购成本。
5、建立内部稽核制度
采购、保管、记帐应分工而不能由一个部门担当，部门之间互相稽核。财务部对
仓库的稽核只能通过实物
盘点，才能做到帐物相符，如帐物不符，应及时查找原因，进行相应的帐务处理，制定盘点制度按每季度进行一次由财务参加的实物抽盘，年度进行一次存货的全面盘点。财务部对销售部门也应稽核，核查销售部门从仓库领货发货后是否已开票，款项是否收回，领货至开票给客户之间存在着时间差，有可能会导致物品从仓库已出库而财务尚未出库，造成帐帐不符，因而应加强不定期稽核的频度。
（三）充分利用ERP等先进的管理模式
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(Just In Time，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。具体来讲，适时制生产系统指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化生产和销售过程，使从原材料进厂到产成品出厂进入市场的每个环节都能够紧密衔接，使整个企业生产经营中的各个环节能够像钟表一样相互协调、准确无误地进行运转，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益的目的这样一种先进生产管理系统。它的核心思想是致力于减少企业存货，减少浪费，降低成本，最终增加企业利润，增强企业的竞争地位。.要想使存货管理达到适时制生产系统的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，通过信息化控制建立一套制造企业的存货风险预警系统, 来对企业存货的风险进行评价、分析和控制,从而降低库存直至达到企业的最高目标—实现零库存。适时制生产系统实行的关键是降低存货水平，又不影响企业生产的均衡进行，努力达到零存货。要达到零存货，就必须推行适时制生产系统，要求企业必须选择好稳定、可靠的供应商将所需的原材料、外购件等适时送达生产现场交企业使用；各生产程序之间也不保存半成品，前道生产程序应根据下道生产程序的加工要求保质保量地生产，并适时送达后一道生产程序；在销售环节上也要做到没有产成品存货，要广开销售渠道，建立完备的销售体系，做到在最后一个生产程序保质保量地加工出产成品后，就能够及时将产品销售出去。
