高效干部的七个能力
所谓的干部，不是被人指示后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的一个个职位上，完成某种事情的人。
高效干部应具备如下七种能力：
（一）目标指向力：奔向目标的能力1、干部的三种状态：
第一种干部：为每天的工作所迫，对工作感到力不从心。
第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。
第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“到什么时候”要达到“什么样的状态”，并为达到目标而不懈地追求。
对待工作的态度：
第一种对工作力不从心，由于工作的重压，苦不堪言，对所有的事情都持一种防御态度。
第二种虽在努力工作，却无自身目标的人，工作没多少乐趣，不会主动迎接挑战，当然就只有在自己熟悉的范围内，每天重复着同样的生活。
第三种是处于幸福的状态中的人。当人们找到“自己该做的事情”，并为之奋斗的时候是最幸福的。
应该自己去主动抓住问题的实质，确定目标，积极地为达成这一目标而努力，“到那个月之前我一定要做好我的工作？”要冷静地分析所有的事情，尽快将自我恢复计划付诸行动。
2、“问题”是制造出来的
你们这个5%，太低了！
不具备问题意识的人无论在哪家公司，都会令人烦恼。而这样的人要不是普通员工而是干部时，公司可能就要遭殃。可以说，仅仅冠以部长或科长的头衔，却不知道自己必须干什么，也不知道必须解决什么问题的干部，还比不上问题意识强的年轻职员。
此例告诉我们，问题并不是发现已经存在的事情。如果是那样的话，5%利润并没有问题。问题不是早已存在的，而是“自己创造”的。使用较高的价值判断标准，从事不满足现状的自我创造以及迎接挑战。
因此，满足现状型的干部、理想低的干部，都是不具备问题意识的。
3、干部简易检测法
一位经营者进入一家公司后，在短期内就使该公司重新兴旺起来。
那么，他到底是怎么来选择干部的呢？
他单独会见科长并问同一个问题：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”目的是确定每个人有多大的问题意识。
4、公司很大，仅我一人；被人占得先手是干部的耻辱
有人会说：提出问题，宣布方针，发出指令，是经营者的职责。骨干干部的任务则是去充实并付诸实施。
对十年或二十年前的骨干干部来说这是允许的，但对现在的骨干干部来说，则是根本错误的想法。
一个一个提出问题，并自行找出解决方法的干部，是经营者认为可以信赖的人。而什么也不说，下了指示才去做的干部是不能相信的。
5、什么最重要
干部应解决的所有问题分为当前问题和将来问题，还有人的问题和业绩问题。一般来说，人的问题应是优先解决的课题，还没有站稳脚跟就去讨论将来问题是评论家的做法。
6、问题永远就在眼前
干部要有这样的能力，不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
干部必须很好地把握整个机构所面临的问题，整个团体当中，必须明确自己到底要实现什么目标。
如果您还没有弄清整个机构情况就说公司方针不清楚，我很难办的傻话，就有必要事先把辞职报告写好。
不明白公司方针时，进行调查研究，拿出自己对整个机构的看法，再把它和自己的问题意识结合起来。
7、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。
8、干部应敢于面对而不是回避未经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手解决未经历过的问题，这就迈入了“循环成长路线”；
9、目标中必须有期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动；
10、目标的标准是：必须使自己绞尽脑汁才能实现的、有些“勉强”的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的；
11、一旦实现了目标后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。
（二）发现良策的能力问题已经抓住，应该实现的目标也已经决定，接下来，就以什么样的方法去实现这些目标了。
1、要具备发现方法的能力，首先要把“不行”、“难办”等语言作为自己的禁语。
2、认为“不行”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法不行”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。
3、要是“现在”“不行”，就要将成果大小撇到一边，在现在力所能及的范围内——不管多小都可以——开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。
4、要是“自己一个人”“不行”，那么，就赶紧考虑要利用谁的力量。
5、发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。
6、所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遗余力地借用他人的智慧。
7、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知提供智慧的人。这三条缺一不可。
8、所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题” 的人，不能说是好的干部。
9、如果想提高您发现方法的能力，就要让自己经历困难，在从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的干部”。
10、想让自己经历困难，怎么办才好呢？就是让自己承担足够困难的负荷（目标）。目标指向力小了，就必然导致发现方法的能力差。
（三）、组织能力现在，目标已经找到了，实现这些目标的办法也大致有了，下面干部还要面对两个问题：
1、干部必须具备的第三种能力，可以说是结合以上两种能力的“组织能力”。
让谁干这件事（选择人的能力）
怎样让选定的人尽力去做这件事（创造环境的能力）
2、选拔人选的方法之一是论资排辈选拔法，这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情景。
3、以经验为中心的选拔
制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心， 但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。
4、以教育为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。
5、以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期成功的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人，当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会自我革新自己的人性。
6、以本人的希望为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。
7、在进行人事选拔时，不管用那种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查他所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。
8、能够信任部下当然好，但当部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使信任感丧失。
9、相反，也不能过分担心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果会妨碍部下能力的提高。
10、根据各人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度担心而呵护过度。必须弄清自己偏向那一边，并进行自我调控。
11、干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。
12、部下能做的事要部下去做，部下不能做的事应有干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到烦的事。
自己坐观其变，以“大义”的借口将权限委诸部下，将困难的事情、烦人的事情，一股脑儿地推给部下，可以说就不具备做干部的资格。
（四）传达能力公认的干部都必须同时具备的第四种能力是传达能力，也就是广义上说的交流能力。
可以将传达能力分为以下两种：将自己周围的人引向理想的方向上去的“影响力”，和为了确保组织这个有机整体的活动所需的“联系力”。
1、要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上；不要只在自己的事业范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。
2、要想确保横向合作，最为重要的是，如果您认为有必要与其合作的话，就要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他商量，如果是突如其来的要求，谁都难以跟您合作。
3、现在是这样的时代：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的。
4、日常联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的地方”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。
5、交流的本意，在于面对面。正确的想法是把用文件或复印件联系，作为最后的、最差的联系方法。
6、将必须的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于干部来说，非常重要。
7、如果您的脸上表现出急躁的话，必然会导致部下会推迟汇报或漏掉信息。所以，看起来很忙也是干部的禁忌。
8、对于人事变动、工资以及正在进行的未决事项，应特别注意说话或传达的分寸。必须充分考虑对方如何才能接受之后再告知他。
（五）赋予积极性的能力干部必须具备的第五种能力，是让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下“完全燃烧”。
1、部下本来就有“做事的愿望”，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。
2、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。
3、重新考虑部下的工作，对工作尽心重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。
4、经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地把这种情况解决到部下易于工作的地步，这也很重要。
5、不能成为裁决型或遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一道工作的态度和习惯。
6、为了让部下自发地兴奋起来，需要有一个大家一起去实现的目标。要花时间去讨论这个目标，使大家都认为：“可以做，而且必须做好！”
7、没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。干部的责任就在于：与部下密切接触，把自己降到与他相同的起跑线上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。
8、干部必须要比部下中的任何人干得都好，要有成为台风眼，把大家都卷入这场旋风中的气概。
9、不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。要永远警惕满足于目前地位的思想。
能够创造出让部下情绪高涨的环境，任何一个部下都“简直分不清哪是自己的工作，哪是公司的工作”，这才是干部应该达到的最高目标，也是其存在的意义所在。
要做到这一点，就需要不断地自律，在无限平凡的事情中勤勤恳恳地积累，不断地解决问题。
（六）培育部属的能力还有一种必需的能力，就是关于培育部属的能力。
您在培育人、提高其能力方面怎么样？高明吗？或者，您能让一个什么也不会的人重新站起来吗？从某种意义上说，干部支配控制着部下的人生，您有能力承担这个重大的责任吗？
1、首要的前提是不要“杀人”。为了自己方便而损伤一个能干的人并让他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手的做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要以间不容发的决心，尽量让他去做一些他未曾经历过的业务。这种观点是十分重要的。
2、在对新人进行基本的培训时，不要生气、必须顽强地坚持到它能条件反射地采取行动为止。
3、不利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者捏着部下的想法不放的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。
4、说得太多的溺爱型干部也不行。对骨干员工只说目标，方法则由他自己的大脑去考虑，一般来说，这是培育部下的一种好方法。
5、尽管自己的地位提升了，但还不放弃以前的感觉，就会导致和部下的职责发生冲突，这样做不好。尤其是自己以前所任职的部门，必须有意识地疏远它。
6、培育手法是否高明，决定于您将部下接触的每一个机会多大程度地运用于教育中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培育。
7、要对每一个部下分别就其现在应该解决的问题、之后必须逾越的问题，制定一个清楚地计划。
过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没有道理的。正是包括自己在内的所有人都不完美这一事实，不屈不挠地、顽强地培育人是十分必要的。
（七）自我革新能力干部必须具备的最后一种能力，是自己让自己变化的能力。
经营环境和经营条件，都在不断地变化。客户在变化，技术在变化，部下的欲望也在不停变化，因此，经营就要永远不停进行革新，而担负着一个新任务的所有干部，也处于必须不停地变化并让自己成长的状态中。
1、不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题是自己获得自信，让自己踏上这条循环成长路线。
循环成长路线的特征：
首先，不断地碰到未曾经历过的问题。
不回避这些问题，而是从正面去着手。
即使遇到困难也能实现，或者说能够摆脱困境。
由此感受到成功并增强了自信。
再让自己去面对未曾经历过的新问题。
恶性循环路线特征：
没机会碰到未曾经历过的问题。
遇到了未曾经历过的问题时，要么采取回避的态度；要么转嫁责任，说它是上司或部下或同僚的问题；要么就缩着头，让问题从自己的头上经过。
这样做的结果，使得他渐渐失去周围人的信任，他去推动人的能力也随之降低，就什么事业做不好了。
由于创造不了什么成果，他也就逐渐丧失自信，变得愈来愈消极。
随着年龄的增长，力气的消失，他变得无事可做，最后“光荣”退休。
2、仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失；视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成“自我防卫系统”。
3、将对自己缺点的研究成果运用于实践中。
将以上三点确确实实地付诸实施，那么您算是走上了正确的干部道路。要想提高自己，只能靠本人，最后，为了相互的利益进行确认。
