一家全国500强企业的存货管理饱受着帐实差异和存货管理漏洞的折磨，而且通过一次非常意外的发现，居然在市场上发现达几百吨的重要原材料在市场上销售，而这些材料不久前就存放在该企业的
仓库，而更为离奇的是，在企业的账面上，却看不出任何的问题。这不得不让人产生联想，在企业长期的运营过程中，还有多少的存货资产产生的“意外”的流失？如是，该事件引起了高层的高度重视，企业的总经理提出“要像管理现金一样管理库存”，以避免类似的“悲剧”重演。
在经历了长时间的精益理念的熏陶与实践，以及21世纪以来白热化的市场竞争环境以后，中国的制造企业越来越重视管理的精细化，向管理要效益，降低企业的总体成本已获取同行业产品的市场竞争优势。而库存资金作为企业流动资产的重要组成部分，也越来越受到管理者的青睐和重视。库存管理的两大主要任务是降低库存和保证库存的安全。“像管理现金一样管理库存”，让库存的管理真正实现透明化、标准化，以降低库存管理的风险，对仓库管理者在保证库存的安全性方面提出了更高的要求。在笔者咨询和走访的过程中，像开篇所述的企业一样在库存管理方面发现“新大陆”的企业不在少数，而更多的企业在很多问题上仍然没有足够的认识和重视。
从财务角度而言，现金管理必须有完善的管理
制度和体系，包括钱账分管制度、现金开支审批制度、日清月结制度、现金清查制度、现金保管制度、保险柜的配备使用制度等，其管理的目标是企业的现金没有一分一毫的差异。企业对现金管理的系统性、严谨性、谨慎性和精细程度给我们保证库存的安全性提供了有效的参考。
但是，如何才能真正的做到“像现金一样管理库存”呢？采取哪些措施可以实现这一转变呢？为实现库存精细化管理的目的，除了企业上下对此达成一致的共识、目标和方向，结合企业在现金管理方面的方法和经验，笔者认为企业还可以在管理上进行一定的改变与优化。
一、仓库管理人员的授权进行适当的分离，设立仓管员和帐务员 传统的仓库岗位设置一般仅仅设置仓管员一个岗位，负责物料收发存及现场管理全过程及帐务处理工作，这样可以减少管理过程中的沟通和信息传递，使得仓库管理趋向于简单化，但是同时，由一个人管理仓库物料流转的整个过程，使得管理无法实现透明化，缺少岗位之间的相互监督和制约，增加了管理过程中的风险，另外，这样的分工也使得仓管员的工作显得非常繁琐，信息往往得不到及时的更新和体现。
因此，从降低风险和专业化分工的角度考虑，将仓库管理岗位划分为仓管员和帐务员是一个正在普及的做法，类似于现金管理中必须分设出纳和会计两种岗位。由仓管员负责实物的管理和现场的管理，由帐务员负责相应的信息、单据、报表和数据分析等工作。这样做的好处有：
1、权责分离，仓管员和帐务员之间形成相互的监督和制约，有利于管理的规范化；
2、有利于管理的专业化和精细化；
3、帐、物分管，有利于公司存货资金的有效保全；
4、有利于存货管理的准确性。
二、 建立物料出入库台账，进行逐笔、序时的登记，以实现库存的过程控制和可追溯性 在现金管理中，不管有没有ERP系统，出纳都会建立现金管理台帐，对现金的收支进行逐笔、序时的登记，并且对重要、例外的事项进行登记说明，每一笔现金业务都能清晰的得以体现，而且通过现金管理台帐总是能获取现金的适时数据，而系统上的现金余额由于受信息登陆延误或者系统延时等的影响，和实际余额总是存在一定的差异。
在库存管理中，物料管理台帐可以是集中在一起的账本，也可以是随物料放置的物料卡，由仓库管根据物料的流动进行逐笔的登记，其结存数和实物数总是保持一致的。设置物料管理台帐的好处体现在：
1、体现物料出入库的动态数据，并且记录准确的作业时间，可以实现物料的可追溯性；
2、仓管员台帐的数据与帐务员的系统帐务信息进行比对，可以对帐实差异进行有效的核查，确保物料管理的有效性；
3、防止信息处理滞后和非正常领料等对物料信息造成的影响，有利于把握库存的及时数据，避免信息不准确对作业造成影响；
4、在ERP软件无法实现库存的定库位管理和及时的数据更新的情况下，或者系统进行维护和出现事故的情况，物料台帐使得仓库作业不过分依赖信息系统。实践证明，如果不是全自动管理，完全依赖系统的仓管管理往往都无法达到很高的管理水平。
很多库存管理的从业人员对于是不是该使用物料卡往往很难取舍，一方面，物料卡对库存管理有诸多好处，另一方面，对物料卡信息的维护也耗费了大量的人工，而且大部分的情况下似乎体现为重复的劳动。实际上，是否需要使用物料卡，需要根据企业信息系统的有效性、作业的规范性、各环节时间和节拍的掌控能力、物料的流通性和物料的特性等进行判断，企业可以有选择性的设置物料的台帐。
三、 严格按照企业制定的物料管理流程和制度进行操作，尽量减少例外事件的发生
企业现金管理之所以能做到如此的严谨，是因为企业制定了一系列的现金管理制度，每一个人都清楚的知道，必须要按照规定的流程、办理规定的手续，才能完成相应的业务。而对于企业库存管理，也必须有完善的流程和制度，同时，需要在整个企业进行宣贯。仓库管理人员在管理过程中也需要严格按照这些流程和制度来进行操作，尽量减少例外事件的发生。
当然，企业运作是一个体系工程，各项任务之间具有不同的轻重缓急，因此，为了避免对企业运作造成影响和损失，不可避免在仓库管理过程中会出现例外事件。对于这些例外事件，一方面，需要加强管控，深究原因，并尽快进行改善，另一方面，对于确实是经常出现的例外事件并且不可避免，则要在相应的制度、流程中进行补充。在仓库管理过程中，比较常见的例外事件有：
1、借用物料或白条领料；
2、没有走正常领料流程的计划外领料、紧急领料；
3、有帐外物资；
4、手续或者帐务延迟；
5、超订单到货或者到货未入账；
6、未走正常流程的供应商补货；
7、超计划领料等。
四、创造安全的库存管理环境
一个安全的库存管理环境有利于企业相关规章、制度和流程的落实，有利于仓库管理人员的各项作业和效率的提升，降低库存管理的风险。要创造安全的库存管理环境可以从以下几个方面入手：
1、创造相对密闭的仓库环境，制定物料的出口和进口，在满足需求的情况下尽可能的控制进出口数量；
2、限制进出人员，并且限制允许进出仓库人员的作业区域，对相关人员在证件和服饰上进行差异化的标示以便于识别；
3、收发物料需要仓管员在场；
4、利用可视化的监控系统。
五、加强盘点的力度，让盘点成为仓库管理的决策依据而不是一项简单的任务 很多企业都设置了定期盘点，比如一个月盘点一次，并且设定了固定的差异率，比如：将差异率设定为正负5‰，从财务角度上而言，在差异率范围内则视为正常。这种盘点方式的问题在于：
1、盘点的目的有问题：盘点绝对不是为了财务而盘点，也不是一个既定的任务和走过场，而是为了发现差异、发现差错、寻找物料流动的规律并以此为依据，给决策者提供决策依据。
2、每个月盘点是不对的：众所周知，“任何决策都可能导致库存！”也就是说，企业的库存有代表了一个或多个问题。打个比方，将企业问题当作是人体的某处病变或者病痛，每个月盘点就相当于企业这个机体每个月对于其自身进行一次反馈/反省，如果有问题，就进行治疗；每年一次盘点就是以年为周期反馈的。在一些先进的企业中，比如丰田随时可以盘点，也就是说其对于自身的问题，可以随时反馈和治疗；海尔每天2次，当天的小问题就成了他们眼中的大问题；而大部分的企业，每个月盘点一次，当天的大问题，到了每个月就变成了不值得一提的小问题了，于是沉淀下来了，可是，“魔鬼存在于细节当中”，日积月累终归是要成为病变甚至癌症的。
3、差异率的设定有问题：设定一个静态的、固定的盘点差异率，也即在这个差异率范围内的差异，就有可能被公司忽视，而对于有心之人，这些差异都有可能成为可乘之机。比如差异率设定为正负5‰，假设A物料每个月流转10万个，5‰就有500个，正负一下，则相当于允许有1000个的差异有可能成为企业库存管理的漏洞。另一方面，对于一个制造企业而言，盘点要做到没有差异确实非常困难，但是，在差异率的设定上面应该要进行动态的设定，这个月的差异率是5‰，通过问题的反馈、分析和优化，下个月就要做到差异率4‰，只有通过盘点所体现的问题并且持续的进行改善，盘点才能真正体现价值。
就像出纳对于现金的管理是“日清日结，每天盘点，确保零差异”，在库存管理中，固定周期盘点的同时，仓库管理人员应该尽可能的引入动态的、永续的盘点方法，比如：由仓管员对自己所负责的物聊进行每天的盘点，或者选择重要物料，有针对性的进行每天的盘点，并且在盘点过程中发现的问题要及时的解决和改善，这样才能有效的保证库存的安全。
六、主动控制库存，而不是被动的接受库存
在传统的仓库管理功能定位中，仓库管理往往被认为就是物料保管的职能，只要是采购来的物料，就要入库进行保管，在现代企业管理理念中，这种对仓库管理的定位已经相当的落后。仓库管理在管理好物料的同时，应该更多的参与到库存控制中去，甚至最为采购及供应商送货的客户端，可以对采购和供应商进行考核和监控。
在一个企业的财务管理体系中，出纳备有的资金额度是一定的，少则补充，多则需要存入银行。同理，仓库管理过程中，物料的库存量也需要有相关的规定，比如库存周期的要求、最大最小库存的要求、安全库存的要求等，企业需要制定相应的规则，而这些规则是否得以贯彻和执行，最终都会体现在库存环节。因此，仓库管理应该主动的参与到库存控制中来，比如：仓库只接收有订单、在允许范围内的物料；仓库对缺料、过量库存、超库龄库存和呆滞库存进行库存预警甚至是组织处理和改善；仓库可以参与制定库存及采购的战略、策略和目标等。
值得注意的是，因为库存管理本是不会给企业带来直接的收益，导致企业往往会忽视库存管理过程中存在的各种风险，他们大都希望在这个方面尽可能的简单，并减少各种资源的投入，不愿意在这方面投入过多的精力。因此，除非企业真正认识到“保证库存安全”的重要性及其可能造成的后果，否则在这方面所进行的努力和投入将会被视同为浪费而得不到保障。
当然，“像管理现金一样管理库存”仅仅是企业库存管理方面的一种理念，一个企业里面的物料及产品种类数成百上千甚至上万种，要对每一种产品都进行如此精细化的管理是不现实的。企业应该根据自身的库存管理水平以及过去在这方面出现的问题进行分析，并结合不同物料的重要性、价值、物理特性、化学特性、管理特性等制定差异化的库存管理方法和目标。从另一个角度考虑，真正回归物流管理上的“以物为本”的本质，如果企业实现了制度的完善化、作业的标准化，无论是现金的管理还是物料的管理，其实也就是按照既定的要求进行操作而已了。
