在激烈的市场竞争下，“零库存”成了企业重要的利润增长点。很多企业有了“零库存”管理，但只有少数成功而大部分是失败的，本文就来探讨一下企业要不要实行零库存。
一、
零库存：从理想到现实
零库存可以追溯到2 0世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施即时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有
积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施即时制的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
零库存并非真的将企业的库存调整为“零”，而是在实施特别的控制策略之后而将企业的库存率降为企业可以接收的最低程度。这样就可以大幅度减少甚至免去
仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货占用资金及存货的老化、损失、变质等问题，其最终目的是消灭存货，以达到成本最低。
与传统库存管理方式相比，零库存具有显著的优越性。首先，
零库存可以降低生产成本。这主要是因为这种管理方式可以减少一大部分库存费用，同时还可以降低原材料的采购价格，从而增加了企业的流动资金，提高了流动资金的周转率。
其次，实施零库存产品质量大大提高，可比原质量提高3倍。一般来说，实施零库存策略，可以使购买的原辅材料和外购备件的质量提高2-3倍，从而废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将导致企业质量成本的降低。
另外，零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期。显然，零库存管理下的企业成本会大大低于传统生产系统下的企业成本。能够成功实施零库存，其效益是显而易见的。正因为如此，企业的零库存管理受到了广泛的关注。
二、零库存管理在国外
美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。有关资料显示，1987年已有25%的美国企业应用零库存管理技术。
现在，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。现在，越来越多的美国企业认识到了零库存管理的优越性，或推行零库存管理，或将零库存管理理论用于日常管理中。零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。日本企业充分地发掘零库存管理的积极作用，并把它发挥到最大限度。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，
日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。正像将零库存管理方式在丰田汽车公司成功应用的丰田公司副总裁大野耐一所说的那样：长期以来，即时生产管理方式一直是丰田公司核心竞争力和高效率的源泉。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。在德国，创建于1930年的德国保时捷公司，经历了20世纪70年代的大繁荣后，在世界汽车市场中的优势地位日渐衰退。
从1993年起，保时捷公司引入零库存管理方式，在经过痛苦的变革后，保时捷公司已经成为了零库存管理方式的受益者。
三、企业要不要实行零库存
关于零库存的可行性问题，大家众说不一。零库存尽管存在上述提到的许多优点，但它同时也会给企业带来运营风险的增加，如：配送成本的增加、选择单一供应商的风险、降低企业对市场的反应能力等。实践表明，零库存能否是实现，并不以人们的主观意志为转移。企业在什么样的时间和环节去实施零库存，企业也需要根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策
。零库存作为一种库存状态和库存结构，它的实行需要一定的条件。
1、
企业要有完善的信息系统与物流系统。企业库存贯穿于企业采购、生产、销售所有环节。要实现上述环节的零库存管理，存货必须要以需定购与完善的存货管理系统。如果信息系统不完善，对接不好，就会造成“牛鞭效应”（ 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”），增加供应企业库存压力有了完善的信息系统，还得有完善的物流系统及时配送所采购、生产销售等所需货物，来实现企业零库存管理。如果只有准确的信息，没有及时的物流系统，必然要求储备一段时间内所需的货物来满足生产、销售，这样就无法实现零库存。因此，完善的物流配送系统也是一个决定企业零库存管理是否成功的关键。
2．
企业要与供应商保持良好的合作伙伴关系。与供应商建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，可以让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。
沃尔玛之所以在零售业排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域都一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”的标语。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
3．
经济环境要相对稳定，没有较大的外来突发事件干扰。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。零库存管理把市场需求看作“推”链的开始环节，市场的大变动会引起生产的剧烈起伏,当目标是缩减库存的时候，生产率对市场需求就会更敏感,所以应该在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下实施零库存。在实际操作中，当周围某些与之相关的因素突然发生变化或者发生异常需求时，如果不及时处理，零库存很容易导致断货。
总之，企业实施零库存应该以既不影响企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和营业利润为前提，从多方面考虑在什么时候、在哪些方面可以实施，如何实施，从而达成本最低的目的。零库存是一种理想状态，是综合管理实力的体现，在不断接近这一目标的过程中，企业不仅可以降低库存对流动资金的占用，而且还可以从各个层次减少浪费，提高管理水平和经济效益，从而增强企业的竞争力。然而，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究，尤其是零库存遭遇挑战时，我们更应该积极地思考和改良，不能盲目实践。
四、企业如何实行零库存
（一）
国外企业零库存管理对我国的借鉴
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，对我国企业来讲，推行零库存管理需要很大的勇气和决心，尤其，在我国特殊的经济、地理、文化背景下，如果照搬传统的零库存管理模式，是很难行得通的。因此，需要对企业内部的管理模式做一些切实的调整，建议企业做好以下工作:
1．转变员工观念。推行前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。听取员工的意见和建议，做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。树立紧紧依靠工人进行改革的观念，引导、启发员工的自觉性，激励员工不断自我改进，并制定出考核办法，纳入日常考核体系中。企业的领导者应以身作则，从领导者转变为协调服务者。
2．建立稳定的销售和供应渠道。销售渠道的稳定有利于避免大量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的；供应渠道的稳定有助于企业及时、保质、保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并取得较好的制造弹性。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量。
3．严格奖惩
制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊
乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，以此建立较完善的内部激励机制，来保障生产经营活动顺序顺利进行。
（二）
企业零库存管理的实现途径和方法
零库存是针对某个具体企业、个体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障的前提下的一种特殊库存方式，其具体的实现方式有：
1、无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
2、委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3、协作分包方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在经济发达的国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。例如，分包零部件制造的企业可采取各种形式和库存调节形式，以保证主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设原材料库存，同时以主企业集中的产品库存满足各分包企业的销售，使分包企业实现零库存。
4、采用适时适量生产方式
适时适量生产方式，即JIT(JustInTime)生产方式，即“在需要的时候。按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是IT(JustInTime)生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产
流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
5、实行合理配送方式。即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。再以海尔为例，海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的即时配送，极大的降低了成品库存量。
案例：沃尔玛在全美有３０００多家分店，在海外拥有１０００多家连锁店，工超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的
仓储费。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部
盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。
