TPS3

今天要去实践的现场是压铸部，说起压铸，我可一点也不陌生，那是个曾让我又爱又恨的行业，回想那些个金戈铁马、挥汗如雨、火光四溅的激情，在岁月河流的冲刷下，连个泡儿也渐渐不见了。

在路经理的带领下，我们首先来到原材料放置区，铝锭成捆的放置在滚道上实现FIFO，现场一块管理板上，记录了各批次铝锭的存放位置、到货日期、数量重量、检验状态、供货商等信息。

“当前库存量是多少？”

“三天。”

“供应商都是省内的吗？”

“是的”。

“检验这些铝锭需要多久？”

“三天。”

跟路经理简单交流后，我们要求路经理带我们去检验室去看一看。

检验室在车间另一头的二层车间办公楼，上完楼梯，推门进去，一名光谱分析员正在忙活着。

“不好意思，打扰了，有几个比较专业的问题想请教一下你，可以吗？”见他一脸惶恐我连忙微笑着说。

“请你先介绍一下ADC12铝材光谱分析的步骤好吗？”

“首先是IQC到铝锭存放区锯下一小块铝锭，然后车间人员用车床将要分析的面车平，再送到光谱分析室，分析完后开具检测报告单，最后车间根据检测结果判定是退货还是投料生产。”

“很好，流程上应该没有什么问题，整个过程我们要花三天吗？”我单刀直入

“是的，因此我们设定的库存量是三天。”路经理理所当然的回答。

“一个简单的工作流程为什么要花这么长的时间和成本呢？下面我们不妨一起来运用5W2H思维模式来交流一下。”我一边说一边拿起白板笔在白板上写下：

 What:我们要做什么？要准备什么？即明确工作的内容和要达成的目标。
 Why:为什么要做？为什么要如此做？有没有更好的办法？即明确做这项工作的原因和理由。

Who:谁来做？应该谁来做？即明确由谁来承担和执行。

When:在什么时间做？什么时间检查？即明确工作进行的时间。

Where: 在什么地方做？有没有更合适的地方？即明确工作发生的地点。

How:如何做？怎么做最有效益？即明确用什么方法进行。

How much:花多少钱来做？即明确工作的成本。

1、what：大家都知道我们做光谱分析的目的是控制铝材成分，确保原材料使用合格，要达成此目的具体要做的事项有切割铝块、车磨、送检、检测、写检测单、通知车间处理。

2、why：我们为什么要切割铝块？不就是为了取样做光谱分析检测试验吗，如果供应商运送铝锭时就要求其按规定附上本批次的铝样，我们还需要这个作业步骤、作业人员、作业时间吗？

3、who：大家看看，目前我们是来料检验负责取样、车间人员负责车磨和送检、光谱分析员负责成分分析，一个小小的流程竟然涉及到三个部门（质管部、压铸部、技术部）这样做合理吗？由于流程的复杂化导致信息的不畅通，最终拉长了我们的检验周期，增大了原材料的库存量，从而形成库存的浪费。假如我们就让光谱分析员一人完成取样、车磨、送样、检测和报告，整个检验周期即可从三天降至30分钟以内，且更便于管理和信息流转，当然，首先要对光谱分析员进行多能工的培养。

4、when：这个比较容易理解，但做好却不容易，涉及到什么时间铝锭来料、什么时间光谱检验以及处理时间的确定（材料OK或NG的处置），原则无非就是JIT（必要的时间必要的数量必要的东西）。

5、where：这个值得思考，铝锭定置处距离光谱分析室大约有150米，分析完毕送至溶解班又要步行100米，若每天分析四次（分不同厂家不同批次不同炉号），光步行时间等于250米*2来回*4次*1秒=32分钟，光走路的时间就占去了当天作业时间的15分之1，假如铝锭定置处旁边就是检验室，检验室旁边就是溶解班，大家认为这个时间的浪费可以减少多少呢。

6、how：怎么做才是最好呢？其实任何事情都没有最好，只有更好。这就是为什么我们一直强调持续改进的重要性。在这个流程中，我们的光谱分析员做完分析后，电脑会打印出一张分析报告（也就是检测结果），我们的分析员还要将这张报告抄写一份（作为存根），用时约3分钟，据了解每天约分析20次（原材料分析加过程分析），即仅抄写一项就耗时1小时，如果打印报告时直接就完成多份的打印（采用针式打印机），则此项时间可降至为0，并确保了其准确性（因为手工抄写反而会发生无意识差错）。

7、How much：上述问题的改进就是为了七大浪费和三M的消除，即成本的降低。

之后，我们去看了压铸生产现场、模具修理现场、抛丸现场和清理现场，有很多值得学习的地方，同时也有很多值得改进的地方。TPS就是这样的害S人，目标那样诱人，你却永远达不到。