户外照明事业部
PMC部管理方案
部门组织架构：
部门职责：
以最低的物料储存金额控制适当的物料库存量，充分利用公司各种资源，确保生产正常运作，达成客户交期；
一、PMC
主管或经理职责：
（1） 编制生产计划，并监控执行状况，确保生产顺畅；
（2） 生产计划与物流计划的制定和审核；
（3） 生产进度的查核与产能状况的调整；
（4） 制定物料需求计划，监控生产物料及库存，降低物料周转天数；
（5） 主导
仓库规划，建立仓务运作模式；
（6） 建立部门组织架构，制定部门人员工作职责；
（7） 部门人员培训与考核；
（8） 与其它部门的沟通协调；
（9） 向上级汇报工作，定期总结、计划。
二、PMC文员职责：
（1）安排物控部日常进度例会，并记录；
（2）跟进PC计划员与MC物控员的日报情况，核实后，发布；
（3）协助仓库的账务运作；
（4）评估部门各岗位的工作量，分析报告上级；
（5）统计物控、生产、仓库的异常原因，实事求是记录影响达成率的各环节因素；
（6）与仓库主管协调，严控本部门因素造成呆滞物料现象；
（7）组织PC\MC不定时对仓库物料进行抽查，并讨论学习、提供抽检记录；
（8）记录部门全体人员考勤记录；
（9）完成上级交待的其他工作。
二、PC计划员：
（1） 生产产能了解与生产计划制定审查；
（2） 生产进度跟踪与控制；
（3） 协调出货计划与车间产能同步；
（4） 对生产计划的各项进度加以核查，并根据实际状况加以适当调整；
（5） 完成上级交代的其他事项，
三、MC物控员：
（1） 物料控制计划目标的制定与监督实施；
（2） 物料有关异常情况的协调与处理；
（3） 物料信息的通报与传达；
（4） 物料需求分析与请购；
（5） 物料进度跟踪与库存量控制；
（6） 协助
仓管员的高效精准运作；
四、仓库主管：
（1） 负责仓库人员的调配、工作安排、培训及绩效考核等工作的筹划与控制；
（2） 仓库物料摆放区域的规划，安全防护工作及日常6S的维护；
（3） 审订仓库的工作规程和管理
制度；
（4） 负责物料的收、管、发及帐目运作，以及单据的监督审核；
（5） 建立物料进出仓库运作制度，提高整体运作；
（6） 主持仓库月
盘点工作并对异常状况及时分析处理；
（7） 与其他部门沟通协调；
（8） 上级交代的其他工作；
五、仓管员：
（1）按仓库管理制度收发料；
（2）每月物料明细帐目的登记；
（3）仓库的安全与物料摆放工作；
（4）盘点工作的具体执行；
（5）上级交代的其他工作；
物料控制
一、物控职责：
（1） 物料的分析计算与物料计划的制定；
（2） 物料请购；
（3） 物料存量控制；
（4） 物料进度控制；
（5） 呆废料预防、控制处理；
（6） 物料盘点及监督；
二、物控作业
流程：
客户订单→成品编码→BOM物料清单→查库存→请购→跟催交货→交货检验入库
三、物控作业的几大要素：
(1) 前置时间：
提出物料请购到料入库这段时间，包括几大点：采购下单时间→供应商备料时间→供应商生产时间→供应商交货运输时间→进货检验时间，物料的库存量与前置时间成正比，前置时间越长，库存量就越多，反之，库存量就越少；
(2) 安全库存：
安全库存也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全库存只用于紧急备用的用途；
安全库存量=紧急订货天数×日耗用量
日耗用量=某一材料在某一固定时间内的日平均用量；
(3) 订购点：
是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产顺利进行；
通常可以理解为：在订购点时间订购，等物料消耗到了安全库存水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义；
例如：螺丝3×8规格，每天平均耗量10K，紧急订货时间为5天，正常订货时间为10天；
其安全库存=5天×10000=50000
其订购点=10天×10000+50000=150000
（4）物料控制“三不”：
不断料、待料：不可让生产线停工待料；
不呆料，滞料：不可请购不使用的物料，仓库不使用的物料及时清理；不囤料、积料：物料请购要适量，以便减少资金的积压；
四、物料控制的方式：
备料方法：单一客户使用的物料，依客户订单量+生产损耗备料=常态物料（共同性物料）建立安全库存；
交货时间点控制：当月28日前提出下月的物料需求，交货日期为下个月28日前，每月25日左右是控管的重点，28日后原则上供应商不再交货(急用物料除外)，需要到下月初再交货，例如：物料订购过多而供应商还有未交数量，应及时通知采购延迟交货，以免增加库存量；
建立物料管制表，以便掌控进度；
生产计划
一、生产计划员（PC）的职责
（1）协调出货计划；
（2）制定生产计划；
（3）控制生产进度；
（4）督促物料进度；
（5）分析产能负荷；
（6）生产数据统计；
（7）生产异常协调；
二、产能与产量
（1）生产能力（简称产能）：是指生产人员及设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位；
（2）产量：是指在规定时间内为实际生产产品的数量；
三、产能分析
（1）生产成品的制造流程；
（2）制造中使用的机器设备（设备负荷能力）
（3）产品的总体标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）；
（4）材料的准备前置时间；
（5）生产线及仓库所需场所大小（场地负荷能力）
四、生产排程的四大要素
（1）交期：交期是生产计划需考虑的第一大要表，客户的交期是否达成它直接关系着公司信誉，多批次，少批量，交期短是现在客户订单的特点，在安排生产计划时，应以不影响客户交期为前提，在做计划时需了解生产该成品的生产工艺流程与生产前置时间，以便安排合理有效的生产日期，满足客户需求，如有达不成客户交期（需延后交期）的订单，应及时知会业务，以便业务与客户协调交期；
（2）物料:物料是生产计划需考虑的第二大要素，常言道：“巧妇难为无米之炊”，欠料的排程是无效的排程，它制造成生产车间的混乱和生产力的低下，故在生产计划发出前需要事先与物控（MC）进行确认，看物料是否已全部到位，急单物料需进行重点管制（了解交货时程与进料检验状况等信息），如发现物料因故未到时，应及时通知生产车间并调整生产计划；
（3）机台、设备及工具：在安排生产计划时需确认各工艺，流程的机台、设备、工具的日产能，现在产能是否能满足的需求，生产计划数不可超过机台、设备、工具的产能负荷，相同的产品订单尽量排在一起生产，以减少更换机台、设备的时间，同时又可以提高生产产量与产品品质，这些都需纳入考量；
（4）人力：人力产能是生产计划需考量的另一重要因素，在排生产计划前需了解各工艺流程的人力状况，各制程、各工艺人力产能应平衡，以免因人力不够而影响客户交期的达成或因无节制的加班而增加生产成本；
五、生产排程原则生产进度落后的处理方法
（1）生产排程原则：
货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产，客户分类原则，A类客户优先排程生产，产能平衡原则，前工序的产能需略高于后工序的产能，各条生产线生产顺畅，半成品生产与成品生产线进度相同，机台负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停料、待料；
工艺流程原则：工序越多的产品制造时间越长，应重点给予关注；
（2）生产进度落后处理方法：
延长工作时间：比如由原来的8H/天增加到10H/天；
增加人力设备：主要是增加瓶颈工序的人力与设备；
改进制造流程：及时跟进生产工艺员改善制程工艺，提高生产效率；
外发加工：将一些订单进行外发加工；
协调出货计划：由业务部门与客户协调，适当延长交货期，减少紧急插单，在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单；
仓务管理
一、仓库的职责
（1）依据订购单（送货单）点、收物料，并按
仓储管理程序检查数量；
（2）将MQC检验OK的物料按规定仓位给予存放；
（3）物料放置区应整理、整顿、清扫，符合6S要求，防止库存物料品质发生变质；
（4）依据领料单（发料/备料单）备发料；
（5）物料帐出入库记录处理，日清月结；
（6）不良物料及呆废料的定期处理；
二、物料先进先出管制的方法
联单制：每一箱设两联单，一联贴在箱上，一联放在文件夹内依日期先后顺序排列，发料时文件夹内日期排列在最上面的联单对应着的箱的物料即先搬出使用，
运用强迫式“定期移仓法”处理→移区制：移区制较双区制减少点空间，即物料从入库的一端慢慢移往发料的另一端，每发料一次，验收入库这一端物料就往发料端移一些，这样就可以做到先进，缺点是每次发料都要移动，工作量较大；
双区制：物料放置于两区，进料时就放在A区，发料时从B区发料，待B区该物料发完时，则改从A区发料而该物料入仓进料改换B区，如此反复循环；
运用标签法达成先进先出的目标具体操作方法：
（1） 进料时，针对同一料项，如果有10个容器（箱），则准备10张小标签，记下其进料日期，贴到每个容器上储放在同一储位内，大件料品可能一件就帖一个标签；
（2） 出库时发料人员在同一储位内先复查每个容器上的标签，找出最先进料的若干箱先行出库；
（3） 运用颜色管理法提示先进先出用不同颜色的标签，代表不同月份进仓物料，发料时按颜色先后顺序进行发料，缺点是跨年份的呆滞物料不容易辨认。
三、物料储位管理与帐目管理
（1）物料储位管理：根据仓库物料各自的特点（种类、体积、储存要求等），将仓库划分为若干区域并进行标识，同一类物料放在同一区域（五金类、电子类、包材类），大件物料需放置在木板上，小件物料则放在货架上，所有物料规划仓位并把储位记录在物料帐表“储位”栏上，以提高收发料的工作效率。
四号定位法：即物料编号、货架号、层号、货架区域号，货架号以数字1-100表示，层号以大写英语字母表示，货架区域号以数字表示，如果一物料置放在5号货架A层8号区域，该物料的储位可表示为5A8，此方式适用于体积小的物料，如电子材料，小五金材料等。
（2）物料帐目管理：所有物料要做“存卡帐”，物料卡需编制序列号，便于存档备查，物料入库做记录时，在卡上“摘要”栏位填写单号，发料做帐时，在卡上“摘要”栏填上发料单号或补料单号等，以便日后追溯；物料的“料（实物数量）”，“帐（ERP帐目数量）”，“卡（库存卡数量）”三者必须同步一致。
部门数据统计
一、 准时交货率=月实际完成交货数量/月计划完成数量×100%；
二、 生产计划达成率=月实际完成数量/月计划生产数量×100%；
三、 物料需求及时率=实际需求日期批次/计划到料日期批次×100%；
四、 物料周转率=月使用物料数量/月库存物料数量×100%；
五、 呆滞物料库存率=库存呆滞料（金额或数量）/库存总金额或数量×100%；
六、 物料帐目准确率=帐目准确物料批次/库存总物料批次×100%。
部门目标与绩效考核
一、 部门目标
（1） 准时交货率≥85%；
（2） 生产计划达成率≥86%；
（3） 物料需求及时率≥88%；
（4） 物料周转率≥80%；
（5） 呆滞物料库存率≤10%；
（6） 物料帐目准确率≥98%。
二、 绩效考核：依据岗位绩效方案持续执行，加大考核力度。
培训
一、 生产计划与进度控制；
二、 物料需求计划与库存控制；
三、 物料先进先出管理制度，物料储位管理及帐目管理；
四、 电子元件基础知识；
五、 数据统计知识与函数综合应用。
协调管理
一、 例会宣导；
二、 不定期会议；
三、 人员教育与技能培训；
四、 接受自我责任解决问题；
五、 积极寻求不断改善的机会；
六、 在团队中慷慨分享知识及经验；
七、 将客户要求及期望明确表达；
八、 将各部门间须沟通事项书面化或电子版，即OA或QQ传出。
撰稿人：吴绍雄（
货仓部）2013-12-07
